擀霸精益生产导入模式

    作为一名精益爱好者，我非常关注精益咨询公司的信息，尤其是在目前金融危机的形势下，更希望接触这方面的内容。在圣诞节异常浓烈的氛围下，我参与了擀霸企业管理咨询（上海）有限公司的在12月27日举办的精益沙龙。初与擀霸的接触，在于他那奇怪的名字，后来通过擀霸公司才了解到，"擀霸"是日译过来的，在日文中意为"现场"，即实际发生行动的地方，意为创造价值的地方。日本人常讲：GEMBA KAIZEN（现场改善），其实精益来源于现场的持续改善。对擀霸产生认可是擀霸为某欧洲电子全球推行精益项目，而且取得卓越的成效。既然能为跨国500强企业推行精益，可想而知他们的精益实践经验是非常丰富的。

  本次精益沙龙的主题—-《精益生产导入模式》，由擀霸的高级顾问刘老师主持。现在很多企业都在推行精益或正要推行精益，但是否有一套结合并适合本企业的模式来推行呢？面临金融危机的压力，如何能更好的降低成本，完善流程。我是在银行工作的，虽然现在没有全面导入精益，但是平时也在做一些流程的改善。其实也是希望通过这次的活动，寻找一套适合银行的精益导入模式。活动开始是自我介绍，本次参与沙龙活动的有来自不同行业，例如汽车、电子、食品、金融、软件等行业，讨论开始前是由擀霸的咨询顾问Simon通过他在企业推行精益的架构案例展开讨论。他之前是在一家跨国公司推行精益，一个从无到有的精益导入案例，案例导入方式相关信息如下：
集团：
1、顾问公司的引入：
2、战略+转变高层思想：
3、从工厂下手：
4、精益黑带人才培养：
5、精益组织架构建立：
  分公司：
1、路径1：5年蓝图+1年蓝图
2、KPI的设定
3、精益评估+员工满意度调查
4、精益沟通
5、这样开始行动~~
6、路径2：工具
通过Simon的一个案例，大家展开了讨论：
1、引进顾问公司很关键，顾问公司是非常关键的资源，要找到适合本企业的咨询公司提供服务，
2、公司推行精益，高层的支持是非常重要的，高层需要对公司未来精益发展远景达成共识，明确企业差距。员工才会朝着这个目标凝聚前进。
3、以点到面的方式，选择关键试点区域，确保成功
4、内部精益人才的培养是非常关键，外部顾问虽然可以支持的很好，但是有离开的一天，而内部力量的成长才是企业持续进步的资源。
5、公司需要有一套完善的体制来支持精益的推行。
在讨论时，我对其中的一个员工满意度调查非常感兴趣，我平时也在做这块，有时候公司的基础做的很好，但也并不代表员工会提意见或满意度高，后来AREVA的殷先生提出满意度要重视的次序是：客户满意度、股东满意度、员工满意度。

    Simon分享了精益评估模块后，伟世通黄先生提问：有些已经做的很强的工厂，怎么还能在提高？
Simon建议：精益评估的指标通常有高有低，应当先着手提高水平较低的指标，争取达到一个健康的全面提升；但这些指标并不能作为改善的方向，即不应当依据指标来确定改善活动的开展，相反，指标只是衡量的工具。

    擀霸顾问刘老师介绍擀霸公司一般是如何为企业导入精益生产。
    一、精益导入模式
擀霸精益生产导入方式：
首先是在理念上，对未来发展远景达成共识，例如公司在1到3年的改善目标是什么，是以什么的持续增长方式来达到这个目标，包括持续的基本价值观、原则和行为准则；

    其次，建立组织架构，谁来负责，负责人的职责是什么，不同阶层在负责精益推行时的角色，及在整个组织架构上所起到的作用是什么。

    后，技能掌握，不同阶层的精益负责人在推行精益的过程中应该"如何做"，需要具备什么样的能力，精益工具、系统和改进方法论等

    二、操作的流程可参见如下图进行
    三、在精益生产活动的过程中，提供大致的讨论框架如下：
刘老师精彩的分享，让我受益很深，尤其是在精益的导入方式上。这也让我明确了下一步的精益工作。

    在讨论的过程中，擀霸中国区的运营经理提出：目前很多企业都是注重流程的改善，而忽视人员和组织架构的建立，这样只是公司的短期效率，而不是长远发展，这个问题确实是值得大家思考的？

    后总结话题讨论：精益失败模式分析，大家展开了激烈的讨论，后总结出以下重要几点：
1、未认识到实施精益生产的必要性
2、没有相应的组织保障
3、把精益生产仅仅看做为一种工具
4、只关注短期利益
5、从5S开始，而不是从企业本身的实际情况着手
6、生搬硬套，而不是建立适合本企业的精益生产模式
如何证明精益推行已经成功，他的标志是什么？从总的来说有一下三点可证明：
1、 所有人认同精益方式
2、 建立有效的精益推进机制
3、 培养了内部精益人才
通过短短的半天时间的案例分享和讨论，让我对精益生产的导入模式有了更进一步的了解。后期能希望跟擀霸的顾问针对精益在金融行业的导入模式做进一步的交流。同时期待擀霸的下一期精益活动。
    一位参加沙龙学员的分享