流程管理驱动 ERP成扁平化战役突围奇兵

　我们首先需要思考的问题是，案例中日拓的渠道扁平化改革是否意味着放弃高利润区的终端呢？根据微笑曲线的定义：一个企业为盈利的区域是业务的两端-研发与销售。日拓无法走戴尔模式的道路，他的渠道扁平化是要保留分销商和加盟商，通过加速渠道链的运行效益而达到多方共赢的结果。

　　这里，我们不妨引用财务管理中的一个概念-资金周转率。假设资金的比例值不变并不受其他条件的影响，一旦资金的周转速度增加，那么企业获得的现金流量将像滚雪球一样，越来越大。渠道扁平化也可以采取类似的策略，即扩大渠道链上的物流、信息流和现金流的速度和质量，而不是考虑在原有的蛋糕上如何再划得更多。只有将蛋糕整体做大，从能实现“大河有水小河涨”的目标。

　　什么是扁平化？

　　我们来看一下所谓扁平化的概念。渠道扁平化是指企业依据自身条件，以追求利润大化为目标，利用现代化的管理方法，大限度地令生产者直接把商品出售（传递）给终消费者，以减少销售层级的分销渠道。

　　当前互联网技术的应用、物流网络的发展和终端渠道的成熟等众多因素，都在不断推动着渠道扁平化的发展。在许多业内专家看来，扁平化所带来的内部销售架构的扩张，对企业的渠道管理能力将构成巨大的挑战。

　　如何实现扁平化？

　　当市场规模变大而无法独立完成销售，企业就必须借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与，这样销售链条上的层次也就变得复杂了。一般情况下，实现渠道扁平化必须考虑到政策环境、消费习惯等宏观方面，以及价值链、技术等微观方面的因素。

　　一般有以下两种方式：

　　种，从厂商到消费者间的层级压缩。这种方式的特点是由原来的层层代理，转向厂商和零售商直接交易（Direct to Retail）。如手机通讯业，以前该行业的渠道模式基本上通过全国代理、省级代理、市级代理、县级代理等层层代理构建而成。如今，很多手机厂商开始直接供货给专卖店，由专卖店卖给消费者。

　　当然，由于一些行业的渠道模式已基本定型，此种方式便很难开展。比如汽车行业“汽车厂商-物流公司-4S店”的渠道模式，自20世纪60、70年代在美国诞生到现在几乎没有什么改变，在这样的行业以压缩渠道层级的方式推行扁平化，并不能奏效。

　　第二种，改变终端的销售模式。这种方式通常创建新的终端销售模式，并以直销的方式出现。戴尔模式可能是世界上商业模式之一，没有渠道点对点的销售模式，意味着戴尔无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。终结果是，消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔也避免了中间商的涨价。

　　那这两种方式哪种比较好呢？我们不妨将戴尔和联想这两种方式的典型代表的表现放在一起作对比。

　　尽管戴尔通过为消费者中间环节获取了大量财富，但这并不意味着直接缩减到“点对点”的商业模式就是。渠道之所在合理地存在，是因为其还有一个重要的功能，即融资功能。企业向经销商出售产品，相当于收回了所售产品的价值，不仅增加了自身的流动资金，也不再需要承担这部分产品的库存费用。案例中的日拓就是这样，现款拿货，自身并不存货，从而在一定程度上缓解企业的财务压力，降低经营风险。因此，在笔者看来，日拓无法走戴尔模式的道路，它需要向联想学习，保留渠道链上其他成员来达成营销目标。

　　渠道扁平化战役，ERP如何参与？

　　渠道管控体系的运作状况是关系到渠道扁平化成败的一大关键，使用ERP这样的流程管理工具，可以把渠道中的人、才、物都集成到这个体系中运作。从渠道链中的流程着手，缩减一些对企业、分销商而言不增值的部分；同时，加速流程的运行效率，扩大价值蛋糕。而借助IT手段能够替代低效率的人工管控，这本身也是一种增值手段。

　　作为全球顶尖的IT企业，戴尔和联想在渠道IT建设上毫无疑问是先行者。其中，联想从1998年即开始导入ERP系统，ERP不仅提高了联想这台庞大企业机器的运转效率，更重要的是降低了决策中的不确定性和风险，支撑了联想的组织结构和管理模式的变革，为集团化大规模运作提供了有力保障。同样，戴尔自2008年开始在供应商中实施新的供应链协同计划系统DISCP，成功推行了预先发货清单。协同计划系统优化了戴尔的供应链，通过信息共享，戴尔在供应链上具备了更快的快速反应能力，供应链的“牛鞭效应”得到有效解决，供应链的整体运行绩效也有了大幅提升。

　　更多相关信息： 通讯行业管理软件 通讯行业erp   http://www.di***.cn/smb/20130909/index.html