服装品牌美特斯邦威转型向ZARA学习 业内称不应模

在蹒跚地走过去年的服装寒冬后，今年服装企业试图通过转型挣脱高库存“魔掌”。近日，美特斯邦威(以下简称“美邦”)在接受媒体采访时表示，公司的裁员计划、超低折扣去库存的行为是其进行战略转型的一部分，转型的学习对象就是快时尚大佬ZARA。业内人士指出，虽然美邦具备从单品类向多品类发展，打造复合式“服装超市”的实力和经验，但其在转型中不应模仿，而需发挥固有的资源优势，稳住核心消费客群。

　　向ZARA靠拢

　　在美邦西单旗舰店内，负一层为特卖场，一层至四层分别为校园男装、女装、都市男装和女装。店内导购介绍，该店美邦服装的销量一直不错，尤其在春节期间，美邦推出的打折促销和“买赠红包”等活动吸引了不少消费者光顾。

　　除了西单黄金地段为美邦带来大量客流外，店内不少消费者反映该店吸引他们的重要原因还有多样的服装款式和颇具设计感的陈列。有消费者表示，近年来大型的美邦店面陈设越来越接近ZARA、H&M等快时尚品牌，这样简单、超市化的选购模式为他们提供了更便捷的购物环境以及更多的选择。“在美邦大型旗舰店里，男女装、童装、鞋子、饰品基本都包含在内，不过在美邦一般100多平方米的店内选购商品就会很单调。”

　　事实上，在消费者对ZARA等快时尚品牌还不熟悉时，美邦就已暗暗开始学习其服装设计款式、供应链模式和团队管理。一位接近美邦设计团队的设计师表示，美邦每年都会派设计团队去欧洲等国了解他们的时尚趋势和元素，同时设计团队会买回一些新潮的服装款式进行修改。

　　突破外包模式

　　美邦在竭力学习ZARA的销售与管理。作为快时尚大佬，ZARA在品牌管理上一直奉行“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。业内人士认为，凭借形象宣传、特色橱窗设计和快速的款式更新速度使ZARA赢得了良好的口碑宣传，从而将高昂的广告费用转化为斥巨资打造一体化的设计供应链上。

　　而美邦每年在广告宣传、品牌推广、原材料采购等方面需花费大量资金，其在设计、生产等环节的弱化和不自立是美邦在学习ZARA过程中欠缺的部分。该人士指出，ZARA有近400名设计师，在一年中大约推出1.2万种服装款式，这种培育设计师、市场专家、进货专家三位一体的做法与美邦采用的原材料供应外包、设计合作、生产厂家定牌生产的“外包模式”大相径庭。

　　此外，由于美邦一直采用订货会的方式决定服装的生产计划和款式设计，虽然风险分担到经销商和加盟商身上，但一旦一方出逃，美邦就将面临较大的库存压力。去年，服装销量大幅跳水，但由于订货会的开会时间早于服装上市6-8个月，不仅美邦此前制定的30%销量增长目标化为泡影，猛增的库存也随之而来。

　　稳住忠实客群

      作为本土服装市场的龙头品牌，美邦在全国拥有300多家生产厂家和1800多家专卖店。独立服装评论员马岗认为，美邦的平价使其在本土市场占有很大的优势，不过马岗指出，美邦在生产、销售渠道、服装设计等多方面的沉淀不足，有限的开店规模也阻碍了其在本土市场的发展。

　　马岗表示，美邦与ZARA在整个供应链周期上有很大差异，美邦短期内很难改变固有的生产惯性。美邦在转型中需注重开发固有的资源优势，了解目标客群需求，稳住忠实客群，因为ZARA、H&M等快时尚已开始进军二三线城市。“在发展核心业务的同时，美邦应加快单品类向多品类产品过渡，打造复合式的服装超市，逐步缩短服装生产周期减负库存。”

　　美邦相关负责人表示，美邦旗下的高端品牌ME&CITY正试图通过供应链的整合，实现对市场的快速反应。公开资料显示，自2009年开始ME&CITY的所有店面都以自营模式开出，不再开放加盟。不过，目前ME&CITY并未能帮美邦带来太多盈利，美邦高管也曾坦言，美邦在ME&CITY的营销、设计、店铺选址方面的巨额开销并未给他们带来预期的回报。不过该高管表示，在日趋竞争激烈的服装市场中，公司仍把利润增长点寄托在ME&CITY上。

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