百思买品牌策略的背后

品牌如同产品一样，理论上也有生命周期。当一个新的品牌依靠其明显的差异性引入市场之后，消费者和品牌的相关性、理解度和喜好度会随着时间的推移而增加。而当越来越多的参与者进入到这个相关市场之后，竞争变得白热化，而原先强势品牌所拥有的与竞争对手的差异性和与客户的相关性也会渐渐失去其领导者的地位。此时不加以管理，品牌在客户心目中的印象很有可能会转为荡而无存。

但是，品牌的表现还经常受制于业务表现、市场趋势演变和企业战略诸多因素，我们还不能单单从表面现象来评判一个品牌的成败。现在就一起来看一下几个身边的例子。

BestBuy一夜之间完全退出中国市场，意外之余也是情理之中。中国消费电子市场和美国本土相比的巨大差异性，让这个曾经在美国获得巨大成功的品牌也不得不承认其在中国市场商业策略的失败。其中失败的原因已经有很多专家评论过，我这里也不再一一例举。但是有一点，业务上的挫折，并不代表BestBuy品牌的失败。相反，BestBuy仍旧是全球市场值得尊敬的品牌。

众所周知，BestBuy并不单纯地走苏宁国美那种规模扩张和低价路线，而是把品牌建设的重心放在顾客体验之上。不论从产品的挑选、布局，还是店内导购和环境设计，甚至到旗下Geek Squad网上平台，处处都在向消费者传递独特的品牌价值：体验式销售。然而，不管下一步BestBuy在中国市场意欲何为，其首要任务便是彻底改变在普通消费者心目中的百思买物美价不廉的旧有形象。它急需要给到消费者一个选择BestBuy的理由。

对于BestBuy，我反而建议它不必过分纠结于中国市场的消费者对于价格这个关键购买决策因素的敏感性。现时阶段要去直接应对苏宁国渠道战和价格战，不仅不合时宜，也完全没有必要。BestBuy更应该去学学Apple Store和SUBWAY的做法。我的建议是针对中国市场采用不同于美国本土的全新策略：

* 重新考虑商店规模，扩大宽度而不是深度。

* 收缩商品规模，只销售特定产品，彻底放弃如平板电视等大型黑白电产品，集中于个人消费电子产品；

* 可以考虑为各商设计定做外延产品，创造性；

* 选址上可以仿效SUBWAY的策略，不选高档的商业区，而是考虑交通便利的场所，如影院、地铁站、加油站等，并通过告知吸引人群参观到访；把传播对象集中在年轻一代意见领袖；

* 继续坚持顾客体验这个品牌的差异点，类似于Apple Store的Genius Bar和讲座是可以效仿的地方；

* 创造率先销售品牌商热门电子产品的机会。

早在丁家宜品牌嫁给国际豪门之时，一场关于民族品牌的出路之争就屡见于媒体，更多的人则是担心其重蹈欧莱雅封存小护士的覆辙。

在我看来，不论丁家宜出让给科蒂的原始初衷是什么，丁家宜作为中国日化市场一个非常成功的细分市场强势品牌，无疑是伟大的。曾有学者攻击丁家宜品牌的过分单一诉求，而我认为这恰恰是其品牌成功的本源。品牌的核心联想来源于独特清晰的品牌核心以及长期的坚持不惜。舒肤佳的””和高露洁的”防蛀”都是优实践。其次，承载丁家宜品牌的产品发力点也非常清晰，而与品牌对应的市场布局也非常有针对性。因此，抛开收购这事不谈，丁家宜无疑是Niche Marketing的成功代表，没有理由说，被收购就是民族品牌的失败。

当然，在完成收购之后，丁家宜会不会因为要填补科蒂的日化产品线的缺位而改变自己的品牌战略，才是一个值得深思的问题。我的建议是：

* 丁家宜的管理层应该更加全面和深入地理解丁家宜品牌目前的品牌资产到底有哪些强势和弱势的因素，进一步判断下一步品牌建设的侧重点；

* 在迎合科蒂大的发展战略的同时，明智地处理品牌延伸问题，不要盲目进入新的领域；

* 必要时可以考虑创建新的子品牌；

* 是否需要强调其洋管家的背景，可能因市场而异。所以应该针对不同的目标市场和人群发展明确的传播信息；

* 强化接触点上的视觉表现和传播风格，让自己变得些许洋气一些，如包装、广告、柜台形象等，以期扩大其目前某些弱势市场未来的市场份额。

HP在商业策略上一度非常的成功，其PC出货量曾经在2006年超过Dell，而HP品牌也依靠“创技”的主张深入人心，当之无愧成为PC界的老大。而近突然爆出HP意欲出售WebOS以及PC业务的消息，令市场对这个昔日IT巨人纷纷调地了预期，其股价也继续沿着过去的下跌轨迹丝毫没有停滞的迹象。不可否认，HP对于行业趋势的把握的确有些模糊，而其是否可以和IBM一样成功转型为一家IT服务提供商，也存在很大的未知数。其中固然有过去几代领导人的过失，以及董事会驱赶前人CEO的错误决定，但是，从品牌建设的角度，HP的大问题是其所有业务活动并未以“创技”的品牌主张展开。例如其PC产品在继续保持对企业用户的关注之时，却在个人用户，特别是年轻消费者心目中渐渐失去吸引力，产品的设计和创新能力远远落后于Dell、联想，甚至是索尼这个后来居上的对手，换句话上，品牌承诺并未在业务活动中兑现，因此HP品牌不同于我们前面谈到的BestBuy和丁家宜，它急需要重新焕发新生。在由产品走向服务这条道路上，HP可以学习的品牌有很多，比如IBM、IKEA和Apple。我认为对于HP紧迫的任务包括：

* 重新确立新的业务增长点是否符合行业趋势；

* 重新定义企业的核心竞争能力；

* 为新的业务战略重组企业组织结构，特别是以顾客为中心的业务单元；

* 为品牌赋予新的灵魂，让品牌成为HP复兴的重要力量；

* 让企业员工理解未来的HP不再是一个充满工程师的枯燥地方，而是汇集了许多青年才俊的基地，让他们明白“他们可以创造不同”。

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