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战略选择：长期坚持价值业务成长，适时适度规模业务突破
理财型规模产品与保障型价值产品的战略选择问题，今天大家已经在静静地反思了。是资产驱动型还是负债驱动型，其实本身应无对错。橘生南为橘，生北为枳，条件不同使然。
选择保障型长期期缴业务，靠死差吃饭，好是好，续期积累深厚的老公司大公司可以，新公司要有强大且持续的财务后盾；选择理财型中短期趸交业务，以利差弥补费差，反哺价值业务成长，也无可厚非，但必须要有优良的资产包配置和全面的现金流布局。
依靠先天的渠道和投资优势，先行发展规模业务，应该是当时合适的选择；当然，外部环境变化后，及时与必要的战略重心调整也是必须的。很多新公司的战略选择是：长期坚持价值业务成长，适时适度规模业务突破。
业务转型：压缩甚至停止短期理财型规模产品，发展价值业务
当今“L”型宏观形势下，经济下行，利率下行，投资压力大，及时转型，压缩甚至停止短期理财型规模产品，发展价值业务，无论监管引导，或是自我认识，都已是行业共识。
应该说，当前有些分公司负责人对短期理财型产品的深思，具有敏锐的前瞻力，无疑是对的；但是，资产负债匹配问题、现金流问题、偿付能力问题，或许总公司对此已经有了全面的布局呢！所以，作为销售执行层面的分公司，自行启动业务转型未免过于仓促，一是可能打乱总公司的规模业务总量和节奏布局，二是得不到总公司的转型资源支持，转型推动难免事倍功半。
正确的事要在正确的时候做。分公司坚持队伍建设、基础建设、执行文化建设，重视合规管理、投诉与应急处置，这是公司持续发展的根本，是总公司战略落地的有效保证，是实现业务转型有力的后盾。
退保危机：预案先行，全面排查，服务前置，柜面延伸，预约给付。
危机，既是“危”又是“机”。正确处理不仅能化解“危”而且能带来“机”。凡事预则立，不预则废。
分公司对于满期给付与退保纠纷的处理，有一个成功的经验可以借鉴：预案先行，全面排查，服务前置，柜面延伸，预约给付。
预案先行：提前准备全套处置方案，并报送总公司和监管部门，至少提前半年向总公司提交给付系统改造方案，提前两个月组织公司员工演练。
全面排查：将客户分门别类，按险种、金额、时间、地域等等，全面排查，以便做到处置时间对应、处置机构对应、处置人员对应、处置方案对应。
服务前置，柜面延伸，预约给付：提前一个月以上，安排销售队伍一一登门拜访，尽量避免客户临柜引发群体效应，所有满期给付与退保、转保手续，一律通过销售人员登门办理，提前录入并在系统设置，时间一到即按时操作到账。
转危为机重要的举措是：服务前置的同时，销售跟进，公司介绍、产品宣传、客户积累、增员等等，一揽子跟进。所有流程、课件、工具，由分公司研讨下发，各机构组织培训。实践证明，这行之有效。
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