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西班牙使馆认证找我！1 5 0 1 2 6 5 3 0 2 8 刘 海 京
京东拼购业务招商探索社交电商玩法……
而刚出的2019二季度财报也确实让京东在投资人面前“增光”不少营收较上季度22.9%增速其中净服务收入同比增长42%但背后的隐忧也可见“现金牛”主要依赖电商和物流类型单一且利润存在天花板

电商的下一战场一定不是电商京东焉能不知自2016年提出无界零售京东便开始主要着眼四个方向：线上跨界融合；线下自营店探索；线下门店场景延伸；改造传统零售门店等

我们姑且把“新瓶装新酒”的新业态尝试统称为“新零售”而这也是过去两年京东大力投入的领域但今年京东已渐将主力从诸如7fresh等自营模式迁出不再自造“新瓶”而是聚焦“旧瓶装新酒”的事情或者说选择巩固已有电商优势而非独立尝试新领域

这一转变却多少显得有些被动相比阿里在财报中频繁晒出“新零售肌肉”京东着力开晒主营业务的“改善”

京东是玩不转新零售吗

接连“撤退”
从业绩表现上来看京东在“新零售”上确实发展不佳

自营生鲜超市7fresh

作为无界零售的“样板”7fresh曾被寄予厚望2018年初京东专门调整了组织构架将生鲜事业部消费品事业部新通路事业部整合为大快消事业群由“京东老将”王笑松负责

在家门店开业时曾放出“未来3到5年计划在全国开1000家门店”的豪言但一年之后7fresh仅开业7家如今也只停留于十数家王笑松本人也早于2019年4月份被调离原岗

曾经的7fresh代表京东投入巨大的线下自营探索其发展方向也透露出京东在新零售上的态度而今年5月底新一任负责人王敬上岗宣布7fresh的战略和模式均会做调整从生鲜超市向美食解决方案超市转变重点布局京津冀不排除合作的方式加速开店创业邦问及是否因成本压力对方并未正面回答

这不仅意味着7fresh业务收缩且地位被弱化——从曾经的新零售“排头兵”转为集团全渠道战略的一条分支7fresh内部也经历多轮裁员更有相关人士向创业邦爆料7fresh实是今年谋求出售未果才保留了下来

京东便利店

曾号称集团内部“火车头”的新通路事业部由刘强东在2017年亲自下达目标“未来五年开设100万家便利店其中一半在农村并且要做到每个村都有”

激进背后却被爆出大批关店当年负责人杜爽离职被外界解读为不堪压力去年8月曾任百事可乐中国区瓶装厂总经理的郑宏彦接棒内部人称阿Sir

此人在一次公开发言中的一句话或许透露刘强东用意的转变——“新通路希望扮演的角色是在品牌商里我是懂零售商的；而在零售商这我是懂厂商的”

这也使得京东便利店的角色从原本的线下自家“炮火台”转为合作模式的“京东品牌覆盖手段”如今京东便利店逐渐向精品店转型京东还是做回了擅长的供应链的老本行

京东到家

京东早在2015年便启动了京东到家搭建O2O生活服务平台但正值O2O大战硝烟弥漫到家业务烧钱严重当年京东年度财报亏损94亿元京东到家的持续投入是因素之一

2016年4月刘强东决定将京东到家并给达达也就是取得控制权的同时具体业务交给后者然而当即时物流成为线下新零售要塞数据的流通和经验的差异还是容易影响整体效率

这样“性价比”的决策路径还体现在京东做线下快递柜一位京东员工回忆其实京东做快递柜的时间比较早却被丰巢和菜鸟驿站后来居上

拍拍

拍拍也是京东撤退“新零售”的佐证京东从腾讯处接手拍拍当时称3至5年都不会去想盈利结果关闭了拍拍表示C2C模式难以杜绝假货；后闲鱼和转转分食这一市场京东于2017年重启拍拍品牌

为了扶持拍拍京东在线上导入PC端移动端微信等流量入口线下提供京东之家京东便利店专卖店等渠道支持

但江山难再易今年6月京东将拍拍并给爱回收京东首席战略官廖建文讲到一句话“借助京东在零售技术物流保险等领域坚实的零售基础设施能力打造完整的逆向供应链并形成对外能力输出”

京东“轻模式”的意图已十分明显

新零售牌桌筹码巨大
从新零售战场接连“撤退”可看出京东并没玩转新零售为何没玩转首先在于这是一笔相当大投入的尝试

新零售的模式相对较重比如生鲜超市门店下沉都涉及到很深的供应链和运营能力盒马鲜生侯毅曾表示如果没有阿里的技术和资金支持肯定做不了即使浩荡大军如淘宝在下沉到农村也遇到极大问题可以说新零售是又烧钱又需要时间试错的新领域

而京东在盈利上一直都有压力京东物流持续亏损2018年各项成本投入十分巨大在营收和增长上好不容易定下的“猫狗大战”基调半路又杀出个拼多多京东的股价一再承压再加上京东处于多事之秋“盈利”是京东求稳的诉求刘强东对物流兄弟的喊话以及京东物流的全面开放都是基于此

资金的“大投入”到底需要多少难就难在可能是个无底洞是否玩得起我们不妨来对比一下阿里在新零售上的投入

从阿里2019财年年度报告来看营收成本2069.29亿元（约合308.33亿美元）占营收的55%相较去年财年成本占比上升12%主要由于整合饿了么和菜鸟以及新零售和自营业务所增加的库存和物流成本但包括本地服务在内的核心电商部分也给阿里贡献了51%的营收增长并作为阿里核心利润来源拉动其余亏损业务

尽管盒马鲜生的新零售试验还未落定但财报表述“盒马鲜生未来将继续得到阿里策略性的支持以实现其继续增加自营业务的收入比例”也就是在新零售战场阿里还有充足的根据阿里新季度财报截至今年6月底末盒马鲜生已开店150家

而对于京东2018年财年营收成本3961亿元（约合576亿美元）占总营收的85.7%营收增长乏力的同时经营现金流较上年下降20%

相比之下显见的一个事实是资金不够了京东在新零售上的投入并不算少但上牌桌后可试验的时间窗口有限京东显然低估了线下难度和资金投入守江山还是远征京东选择了前者

积木架构或难“出格”
如果说盈利的压力在一定程度上影响着京东在新零售上持续投入的时间长短毕竟打仗需要足够；但在火拼新零售的这段时间窗口中京东表现仍然是差强人意这不得不说有其内因

外部呈现的结果有一定的复杂性和偶然性站在当下盖棺定论未免有失偏颇我们不妨回到一些关键时点看在当时的背景下京东内部在新零售上做过哪些变动

7fresh开店迟滞负责人王笑松被调岗王敬接替7fresh投入减少京东便利店“百万门店计划”推进不畅负责人也有更迭开启“覆盖”模式轻运作

依照刘强东现在的口径是要让京东成为一家技术型的公司2018年底京东作出成立后幅度大的组织架构调整设前中后台将“中台”放到了战略高度主打基础设施赋能积木型的组织架构加上开放的战略方向京东开始向“更轻”的模式转型

表面上看这是京东将资源重新倾注在优势领域是专注前进而从另一方面来看也是一次新零售的“撤退”

而刘强东的“一言堂”虽说不会直接影响京东这艘大船的整体方向但容易在焦点上形成偏颇沉淀组织问题《思考快与慢》的作者谈到过人类思维的欠缺即很难对不同时间段的认知有连贯性的回忆企业家也不外如此不同的认知导致不同的决策而决策会带动系统资源的分配；而若认知的改变不参照曾经容易成为应激反应并导致资源再分配的低效和混乱

这也使得京东的战术模式会更偏向积木匹配就像刘强东谈到的积木型组织如果京东的战略是积木的构架灵活可替换的那中台则势必将自身作为积木去匹配和填充这样一来战术的实行就会偏向规模化复制化

包括京东强供应链能力更多优势在品牌B端刘强东也屡次强调优化环节效率是本质刘强东在阐述无界零售机会时也强调“互联网改变供应端”

拿家电下沉来讲京东天猫苏宁等都在进入四六线城市攻克乡镇市场但下沉的程度却不相同对“线下门店”的定 位也让京东更注重“跑马圈地”

京东希望通过多场景实现人货场的“无界”一位京东内部人士评论“（京东）盘子一开始就铺太大了肯定会有各种问题”

创业邦曾走访过多个县城和乡镇京东家电专卖店是加盟形式牌子和店内的陈设布局是京东标志但货源有部分还是原来店面的一位店员告诉是为应对顾客线上线下比价而选择跟京东合作但顾客一般都在店里直接买而不是在京东app下单门店挣钱主要还是靠拿厂商返点“从顾客那挣差价没戏说白了我们合作就是为了走量”

一家乡镇电器店老板向创业邦谈及附近京东加盟店称很少看到京东的地勤人员出入事实上京东的地勤并非只是自己的员工也会开放第三方注册申请这其实也体现出京东的策略更偏向规模覆盖而非精细化运营

而新零售的玩法恰恰是难以高度复制的对于复杂的线下业态需要非常强的差异化运营能力这是不能以“大”来做的而必须深耕细作盒马分别尝试了不同业态尚且不能说真正站住了脚与其说是京东玩不转新零售不如说是固有战术模式限制了自身

积木的优势是灵活似乎更能适应形势；京东正在做的是在自己的擅长领域搭积木夯实大本营但积木可能带来的弊端则是它只是构架的适应者而不会出格

但玩转新零售更需要一个出格的京东

商业世界的复杂性决定了所有你以为的成败因子对终结果的相关系数其实并不会太高但可见的事实是京东确实从新零售主场隐性撤退了没有人能事先知道黑天鹅会降临何处新零售本身亦处于巨大的不确定性中

能确定的是没入场的人不会出现在赛场的记分牌上但主场在哪谁又说得清呢