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如何可以选到适合企业自己的ERP系统 ERP 不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想。ERP是一种投资，不能像买办公用品或买一套Office一样那么随便，不好用扔掉就算了，ERP涉及企业的方方面面，并能通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来，实现资源优化和共享，从而达到降低运营成本、提益、提升企业管理水平，创造或固化企业核心竟争力之。如果不能选到一套适合企业自己的ERP系统，ERP将形同虚设，对企业起不到任何作用，而且还有可能因为ERP的束缚出现负作用。
企业若想选择一套适合自己且性价比高的ERP系统，前期自身的准备工作一定要做好。在此，笔者归纳了几点企业前期选型准备的经验，希望能对企业有所帮助：
1、了解企业自身现状和需求原因。企业自己一定要了解自己的现状与需求。对目前大多数企业来讲，借助信息技术提升基础管理，堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性，向基础管理要效益是比较适合的。企业在做信息化规划时，一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围，明确具体的信息化应用需求和目标，这是整个信息化建设的根本出发点和落脚点，不能明确就盲目选型难免会南辕北辙。
2、确定项目预算。ERP系统功能非常多，企业在选择ERP时既要避免大手笔投入不计成本，也要避免过于计较成本而影响项目的质量和工期，认为那家价格低就选那家。一定要避免完全不考虑企业的延续性与系统的扩展性，先随便买一套系统，只要能用就可以了，如果不能用了，就更重新买一套的情况发生。因此明确预算才有可能在选择ERP时清晰地知道哪些功能一定要，哪些功能可以迟后再增加。
3、各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性。满足各部门实际需求与未来发展，是选型ERP为重要的指标参数。需求是否明确，未来发展如何规划，是关系到是否可以选到适合企业系统关键所在，也是在满足企业需求基础之上控制预算一个关键的点。各部门实际操作中的现状及需求了解，对于企业决策和ERP项目负责人是至关重要的。
4、成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组。确定了项目预算和内部需求情况，成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的尤为重要了。那么，在这个小组中，需要由哪些人员构成?这些人员分别担当哪种角色和重任呢?建议可以参考以下的模式。
需求部门：可能是销售、采购、生产、PMC等各个环节的主管。一般是他们早提出实施ERP并对ERP应该解决什么问题提出要求，因为他们需要利用ERP技术满足其日常商务活动需要。
IT技术人员：他们来自信息部门，在选型组中扮演技术顾问的角色。他们用技术术语来说明商务需要、进行技术方案交流、决定需要购买哪些支持技术、对产品测试、对新系统进行维护。他们除了考虑对现有系统、数据、硬件的继承性之外，还要考虑更专业的问题：“ERP在我们的环境中能够像预期那样的运转吗?”
财务人员：来自财务部门，有些公司可能由高层管理者直接充当这个角色。他们需要对项目进行成本收益分析、计算几个主要的商务难题的成本、比较各种可选方案对公司财务的影响，同时还要分析，项目延期和变动对成本收益的影响。在选型组中，他们的问题是：“这是具成本效益的选择吗?”
高层管理者：ERP是一把手项目，选型组中一定要有可以代表整个企业的高层管理者，也免得选型组群龙无首议而不决。高层管理者的任务是制定采购标准、做出采购决策、监控双方遵守合同的情况并执行合同。只有他们才可能发出深层次的疑问：“值得吗?做不做?”
5、根据企业需求分析确定多家入选厂家。目前ERP软件有国内、国外的，不同行业类型等很多种类，其设计理念目前还是具有一定的差异性的。可以参考各种媒体信息选择3家左右的ERP 供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、实施团队及特点、业界中的声誉、行业特色、价格等。对一些显然不符合本企业ERP 要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。为了保证系统功能与实施，一定不能找软件代理商，且服务与实施不能外包的ERP供应商。
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