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北新建材集团有限公司（以下简称“北新集团”）是国资委直属管理中央企业中国建筑材料集团公司的旗下企业。公司是在邓小平同志的直接批示下，于 1979 年由国家投资建设的国内大的新型建材产业基地，现已发展成为集建材产业投资、木业业务、物流贸易以及集成房屋业务为一体的综合性大型企业集团。1999年，北新建材与数码合作，MOVEX—ERP项目正式启动。2001年4月19日，MOVEX—ERP项目顺利通过由国家电子信息系统推广办公室、首都信息发展股份有限公司、北京市经委科技处组成的专家组验收。北新建材是一个传统大型国营公司，其ERP项目的实施思路和新管理思想的接纳都带有很典型的的传统国有企业色彩。
ERP项目启动之前，北新建材主要依靠MIS系统完成企业内部的信息流通和业务管理。MIS系统确实能够起到促进企业管理，提高企业效率，降低生产成本，加速资金周转和物流周转的作用。不过，北新建材MIS系统还只是一个简单的业务流程计算机化管理系统，并没有改变传统国有企业固有的管理流程。因此，北新建材决定换一套思路，借ERP系统的引入重建业务流程和管理规范。
北新建材ERP项目的选择标准总结起来只有两点，即价位适中和适合多个子公司的组织结构。1999年，北新建材与数码签订合同，选择Intentia AB公司的MOVEX ERP软件，按照Intentia AB公司提供的标准实施方法Implex，启动ERP项目。
数码进入ERP领域已有6年的历史，6年的时间，中国的ERP市场已从SSA一家独霸发展到今天SAP、JDE、Oracle、PeopleSoft、开思数家争强的局面，所以数码必须从自身优势出发制定竞争策略，与各家EPR供应商达成合作关系，以综合技术实力取胜。例如，在北新建材的ERP系统项目中，数码根据北新建材的业务运行选择合适的ERP产品，同时提供软硬件集成、软件实施咨询、售后支持、人员培训等全方位的整体服务，这种集成多家产品和技术支撑的一体化服务也将成为国内ERP市场的价值产生区域。
北新建材ERP项目的实施几乎涉及到公司所有的主要业务范围，包括产品销售部门、物资采购部门以及五个不同生产类型的产品生产部门在内，终操作用户达到上百个，并发用户30多个。ERP系统包括了物料管理、生产管理、销售管理、财务管理等主要模块，其目标是达到企业的物流、资金流和信息流的高度集成统一，理顺业务流程。
效果评价
从1999年底到2001年4月，北新建材ERP项目历时两年。项目完成后，北新建材的ERP系统将原有的MIS系统融合在内，新系统的实施为客户带来了明显经济效益和不可预估的社会效益。
信用额度控制 ERP系统对客户实行信用额度管理，所谓授信额度就是为长期客户建立档案，采取严格的申请、担保、审批授信程序，减少人为因素，降低应收帐款形成坏帐的可能性。经过两个月的运行，信用管理意识在客户链中已初步形成，货款回笼取得明显成效，降低了资金流动的风险。2000年，北新建材应收帐款额降低了一千万元左右。
对经销商和销售公司实行信用额度控制已经超出了企业内部管理的范畴，已经涉及企业的供应链等外部环境的管理。所以，在一个供应链中，大型企业往往在信息应用中扮演推动者的角色，大型企业的信息化促进相关小型企业的跟进。
信息标准化 信息编码是建立ERP的基础，关系到ERP整体效果。北新建材ERP项目对13000余种材料、1087种产品、1280余条客户资料、400多个供应商资料进行了编码规范化，形成了公司材料、产品、客户、供应商等若干编码规范。
信息编码是ERP系统中工作量大也繁琐的部分，不同行业的信息编码要求不同，往往需要根据企业情况重新定制。
理顺业务流程 北新建材重新规范了40多个业务流程，业务流程的调整提高了业务运行效率。例如物料管理流程的规范保证了物料入库及时、单价更新及时，更加准确及时的反映出物料采购成本、生产成本和销售利润，杜绝了公司长期存在的不规范操作，消灭了帐务长期红字。
业务流程的重新调整需要双方的合作调研，期间项目规划和管理咨询非常重要。
建立“数据超市” ERP系统的集成性使各种基础数据可以通过不同的流程及时分类和汇总,为北新建材公司建立“实时数据超市”，这样，公司各个部门都可以从自己的需求角度及时准确的得到各种需求报表，为科学决策提供及时而翔实的数据。
ERP系统主要通过信息流的规范管理来整合企业管理，所以企业基础数据的流通和准备是必须的。
北新建材副总经理邓玉庭认为，ERP项目为企业带来的大效益是为企业培养了一支既懂管理又懂IT的复合型人才，这是企业持续发展宝贵的资源。因为ERP的实施不是一步到位的工程，随着公司业务的发展，ERP系统需要不断扩充完善，随着业务的发展不断优化业务流程，培养了自己的IT人才，北新建材就可以依靠自身技术力量完成ERP系统整合，以及此后不断增加的信息技术引进工作。目前北新建材已能够完成一些简单的ERP系统补充完善工作。
在电子商务的滚滚浪潮中，企业面临BtoB、BtoC、CRM、SCM等多种电子商务模式的不断发展，因此企业不仅需要建立内部管理的技术模式，还要适应越来越电子化的外部环境。如果说ERP系统是支持企业内部的管理流程，那么BtoB、BtoC、CRM、SCM就是为企业创立一个信息化的大环境，与企业的供应链和客户关系也将纳入企业管理，增强企业对外界的控制和影响能力。
建材行业无论是在国内还是国外都是较为传统的行业，但是在这一传统行业内，信息应用也已逐渐普及，成为潜在的同行业竞争点。作为国家大的新型建材市场基地，北新建材自然也感受到了信息技术的冲击，尤其来自国内外同行业的信息应用无形中增加了竞争压力。因此，在北新建材的企业规划中，供应链管理和电子商务模式已列入信息规划日程。
观点总结
关于ERP的讨论已经太多，在此不想再加赘述，本文只记录采访北新建材副总经理邓玉庭和数码咨询经理刘传信、北新建材ERP项目小组负责人范朝雄所得到的几个观点。
观点一 ERP价值无法量化
关于ERP系统在国内企业成功与否，存在许多争论。在北京中关村举行的一次“推动ERP企业信息化”专题研讨会上，一位清华大学的ERP专家曾断定，目前国内企业的ERP项目大多数以失败告终。
但是，什么是ERP的成功标准？ERP系统并不是灵丹妙药，可以一剂猛药医好一切痼疾，令企业从此利润蒸蒸日上，甚至利润的增长可以数量计。ERP系统成功与否，只是一个笼统的模糊的概念，它为企业带来的，往往是不可衡量然而潜力巨大的无形增长。
邓玉庭认为，ERP的大部分益处往往是无法计算的，因为企业员工素质的提高，工作程序的规范，资产管理的效率，所有这些都无法用数字衡量。ERP不是一个可盈利的产品，而是一个可以降低成本的系统，它所达成的部门之间的合作模式，资金流、信息流、物流的有效管理，人员思想和素质的提高，都不可以有形地计算，但是由此产生的效益却是实实在在，不是任何效益都可以用投入和产出的公式来计算的。
观点二 全员参与和层层培训
不论是数码还是北新建材，双方不约而同地强调培训的重要，培训成功与否不仅关系到ERP系统规划目标的达成，还决定了ERP系统的实施计划、项目管理、终应用、各方配合等各个方面。总之，ERP系统的核心是企业管理，而企业管理核心的是人，不论是决策者、执行者还是终使用者，只有了解并且接受ERP所带来的新的管理模式和思想，ERP才能顺利实施，顺利运行。
ERP是一个很大的系统工程，整个软件牵涉采购、营销、生产、财务甚至人事管理等等各个方面，其中系统所需的数据来源于各个部门和各个岗位，因此ERP的培训工作即全民动员，调动公司资源，取得整个公司的支持。显而易见，ERP系统工程需要授予项目执行者以相当权限，因此ERP系统一般被称为“一把手工程”。
因此，ERP培训可分几个层次：从向高层管理人员灌输观念，到协调各个部门参与，再到普通人员的基础技能教育，缺一不可。按照这个标准，ERP项目小组人员不仅是技术通才，更重要的还是管理人才和人才。数码公司的ERP项目小组基本包括了精通管理、经济、贸易、计算机技术的各类人才。
观点三 重建流程还是重建ERP
企业引入ERP系统目的在于改进管理机制，但这并不等于企业无原则地适应ERP，在企业流程再造之外，ERP系统也必须调整某些环节以适应企业固有流程。什么才是ERP项目的临界点？邓玉庭认为，不论是完全符合企业的流程还是完全符合ERP的流程，这两个极端都不可取。
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