扁平化ERP变革中的领导价值

　　渠道扁平化意味着企业内部销售架构的扩张以及管理层级化，这无疑与营销快速反应的本质相悖。层级化的管理架构会不断弱化市场一线上报的问题，甚至将大事化小、小事化了。因此，渠道扁平化带来的管理挑战是显而易见的，按照原来的管理模式，企业已无法及时处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，无疑有更多的细节需要得到管控。

　　如今，随着网络技术与网络基础设施建设的高速发展，ERP应用中的“后1公里”的问题已得到解决，除计算机外，智能手机、平板电脑等终端设备也可以方便地接入ERP系统，由ERP系统承担信息收集的重任，同时80%的信息处理依照管理标准自动流转，管理者与加盟商只需通过工具关注更为重要的20%信息即可。因此，作为管道扁平化重要的信息化工具，ERP无疑能够帮助案例中的日拓挣脱实际管理困境。

　　在笔者看来，要以渠道扁平化作为ERP系统部署与实施的切入点，必须充分发挥领导的作用。

　　首先我们要从各方面分析在渠道扁平化过程中，ERP项目要达成那些实施目标。

　　从企业自身的角度看，ERP实施后，将能够加大企业的管控幅度，信息收集更快更全面，监管更细，决策更准，市场潜力也能得到充分发掘，从而增加加盟商开店的积极性。

　　从渠道商的角度看，市场营销得到厂商的充分支持，单店盈利增加，交货及时，总体效应流程更加简化。

　　从企业治理的角度看，在ERP系统支持下，旧式层级式的管理模式得到弱化，从而转向网络式、圆桌会议式的管理模式，渠道链上的各方权责清晰、无缝衔接，能够协作起来共同面对市场挑战。

　　从目标达成来看，大的挑战是企业的治理工作是否到位，这是基础，其他两者则是水到渠成。因此，对于日拓而言，ERP技术实现不是大的问题，大的问题是日拓自身、分公司、加盟商如何转换观念，梳理出大家共识的流程，建立起大家都认可的问题处理机制，以适应新的扁平化管理模式。其中，领导发挥的作用无疑相当重要。

　　笔者认为，要确保充分发挥领导的作用，需要渠道链上的各方协助领导做好以下五方面工作：

　　、保证资源的投入不打折扣，特别是人的资源。

　　渠道扁平化项目是企业治理的一项工作，表面上看渠道扁平化可以分解为物流渠道扁平化和信息渠道扁平化两方面，其实这两者要很好地配合，不能独立开来设计。

　　另外，由于涉及组织架构的调整和管理层观念的改变，权利、责任、利益的重新分配，业务流程的大幅变化，以及管理制度重新制定带来的风险大，投入大，只能依靠有影响力、实力强，能保证资源的及时投入，具有大处罚与激励权限的人来主导项目，才能保证关键决策及时得到确认。

　　为避免执行力不足，ERP项目负责人必须由日拓公司的总经理担当总指挥，各业务一把手担当各业务主流程的责任人。除了高层挂帅外，日拓还要从集团公司争取到强有力的支持，以及ERP厂商与代理商、加盟商的支持，尤其是有了加盟商的大力支持，终端才有呼应，信息收集才会准确及时。必要时，还可以外聘专业管理咨询师扮演项目促进角色，利用沙盘推演的方式，找出新模式涉及的不同角色，定 位好公司、分公司、加盟商的责任，并分析潜在的主要风险。

　　后，在上述基础上经过严格的筛选，项目小组可有下列成员组建：总经理挂帅、各部门负责人、分公司负责人、加盟商、代理商、管理咨询师、各业务骨干、ERP系统供货商、信息化人员等。

　　为了考核人的资源是否投入到位，领导需要定期抽查会议记录，查看计划参加会议人员是否及时到位，检查任务是否准时完成，质量是否得到保证。

　　第二、改变观念，领导要带头宣传，全方位沟通。

　　从组织变革的角度来看，扁平化还涉及组织的文化，包括人们的心态和行为方式，因此需要人们在观念和行为上做出相应的改变。

　　严密的分工将企业组织分割成一个又一个的孤岛，各部门都在考虑如何把本部门工作做好，往往站在本部门的角度看待其他部门工作。而组织扁平化强调系统观念，它要求员工必须转变传统的孤岛式管理思维，打破原有的部门界限，以系统和协作的观念来看待和处理问题，因此，团队协作在高度扁平化的组织中显得尤其重要。

　　其次，组织扁平化强调分权管理，权力中心下移，各基层组织之间相对独立。这样就增加了管理工作过程中统一指挥、统一协调管理的难度，同时，权力如何在各基层组织之间合理分配也成为影响组织效能的关键。

　　后，组织扁平化对员工的个人素质也提出了更高的要求，它要求员工要更加主动和积极，能够胜任更多方面的工作。由于员工已经习惯于传统的发号施令，组织扁平化后管理层级减少、权力下放，员工面对问题时有更多的决策权，这就要求员工要能够积极主动地参与到管理过程中，而不是被动地接受命令。

　　在转变观念上，领导必须以身作则，该下放的权力一定要下放，重视相互协作。对于厂商而言，要强调对加盟商的服务与支持及时到位；加盟商则要强调其配合意识，比如及时输入终端信息，重要单据管理要到位，让信息具备可追溯性。更为重要的是，领导要通过会议、文件、制度、培训、面谈等多种沟通方式，将这种意识灌输到各级管理人员以及基层员工的大脑中去，必要时果断更换无法改变思路的人员。

　　第三、确保方案的可执行性，缩短磨合期，争取在短的时间将新模式运行起来。

　　成功扭转观念后，还要有适当的方法来保证方向正确，保证产出质量与产出效率双丰收。

　　首先要进行ERP系统的应用培训，让项目参与人员对ERP系统功能有清晰的了解，这有利于将流程与问题分解到可处理的颗粒度，同时也让大家在有效统一的平台上，使用大家容易理解的术语进行沟通，从而更好地执行任务。

　　其次，为避免问题落不到实处，找不到着力点的现象出现，需要在初次高层沙盘推演识别出的主要风险基础上，再次使用全面沙盘推演找问题，理清流程，组织大家进一步识别出新旧模式切换有哪些风险，制定好策略与制度，并将任务分解到具体的人，找好控制点。

　　后，要强调一线业务骨干必须参与到项目当中，以识别出一些细节的需求。随着ERP项目实施的推进，一些工作可以自动化完成，如一些财务信息可以从仓库或采购员操作中自动导入，而不需要财务二次录入；同时，也会增加一些新的工作任务，需要新的角色来完成，如ERP基础数据维护。

　　领导要考核方案是否可执行，关键要考核各业务主要负责人，是否已梳理清楚主流程，关键业务的操作模式是否清晰，各关键制度是否存在重大漏洞，并在模拟系统上，进行相关业务操作的验证，查看窗体是否输出正确结果。

　　第四、全面的沟通若要到位，需要使用适当的工具，领导则要关注沟通后的效果。

　　为了预防需求大规模变更，尽早并充分识别出风险，找出关键的需求，必须采用合适的沟通方法，必要时需要外聘顾问，培训项目组人员使用相关工具。

　　一旦确定了需求与流程，ERP厂商就需要在系统中进行设置，个别情况甚至要进行程序或报表开发，若契约性不强，随意变更需求，会造成大量返工，增加费用是小事，更严重的是会导致项目进展不正常，系统切换不顺利，甚至有可能严重影响业务的正常开展，后导致企业效益恶化。

　　除了标准的访谈、例会、主题调研外，领导还需要指引项目组成员寻找适当的头脑风暴沟通工具，以保证充分识别出风险，充分了解各业务流程的关键需求并确保不被遗漏。

　　在众多的头脑风暴工具中，「世界咖啡屋」有混搭色彩，比较适合日拓的渠道扁平化项目。每个业务负责人在召开会议时，可以邀请不同部门来讨论，经过多轮协商后，从多重角度审核新流程、新制度是否完善，大程度地减少例外事项的发生。

　　同时，领导要抽出时间观察头脑风暴沟通会议中，大家是否能畅所欲言，是否能认真聆听不同的建议与观点，是否能保持和谐的讨论氛围。

　　第五、激励项目组成员，挖掘工作潜力，并持续改进。

　　自项目实施之日起，领导就需要在培训、薪资、奖金、名誉等各方面，激励有突出表现的人。奖励也可以以活动的形式来开展，除组织团队拓展、聚餐等休闲活动外，还可以组织扁平化知识大赛、ERP操作比赛、ERP录入质量比赛、合理化建议奖、纠正问题奖等，目的就是将项目与工作、生活结合得更紧密些，共同关注项目的进展。

　　渠道扁平化项目的持续完善，不仅可以向ERP寻求助力，在应用范围上作扩展，也有可能将扁平模式向供货商上游方向发展，让案例中的日拓公司在面对日益剧烈的竞争环境时，反应速度更快，成本更低，品质更高。

　　无疑，企业的治理与变革会时刻遭遇各种运营挑战，有一个强有力的领导者作为项目指挥，不仅在关键时刻能够及时做出正确的决定，还能保持高度的自信和乐观积极的心态，并将此到更多的人，从而激发项目团队的强烈使命感，朝着明确的目标勇往直前，共同打赢扁平化这场战役。
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