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(2)管理流转率的方法
一个给定流程的流转率取决于理论产能、资源的可用和闲置以及外部瓶颈。从财务方面讲，下面提出的方法将极其有力地提高瓶颈产能。
①管理供应和需求以提高吞吐量。一项流程的吞吐量，是在一段给定的时间内所处理的流程单元的平均数，较低的流出率(由于较低的需求速度)和较低的流入率(由于较低的供应速度)都影响着吞吐量，所以拥有可靠的、专业的物流供应商和准确的需求预测将是十分重要的。
②减少资源闲置以提高流程产能。流程的产能被定义为一项流程大的可维持的吞吐量，是通过假设在入口处有足够的投入和假设所有流程单元在完成活动时退出流程试验地计算出来的。物流企业可以通过使流程中的各种流同步以减少“饥饿”(实现必要的投入)来实现流程产能的提高。
③提高资源的净可用时间以提高有效产能。一个资源单位的有效产能为在其净可用时间被充分利用的大流转率。而一项流程的有效产能是其慢资源集合的有效产能。其中一个资源的净可用时间是其可用于加工(操作)流程单元的真实时间，资源的不可用是影响净可用时间的主要因素。所以可以从以下方面考虑：
A.改进维修政策，在规划可用时间(一个资源单位被安排在总时间段上的一段时间)之外安排预防性维修，实施有效措施可以减少出现故障的频率和持续期。
B.建立激励机制以减少缺勤并提高员工士气。
C.减少或改变既定物流服务组合的转换时间。
④提高理论产能。一个资源单位的理论产能，是指在其规划可用时间内被充分利用的大可维持产能或流转率，而一项流程的理论产能定义为其慢资源集合(资源单位之和)。可以通过以下几个方面来提高理论产能:
A.减少瓶颈资源集合的单位工作量，既快速工作、巧妙工作、一次成功、改变产品组合，转包或外购，投资于灵活性资源。
B.提高瓶颈资源集合中的资源的工作批量(提高资源规模)。
C.提高瓶颈资源集合中的单位数量(提高流程规模)。
D.提高瓶颈资源集合的规划可用时间(工作更长的时间)。
3.流程再造
与流程优化和持续性改进相比，流程再造强调流程根本性、彻底性、戏剧性的改善。
“根本性”就是要突破原有的思维定式、打破原有的管理规范。以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑。避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的优。
“彻底性”就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现行系统的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化:不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求何题的根本解决。
“戏剧性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本、节约时间、增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现效益与高回报。
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